OKR en PME : trois objectifs qui tirent toute l'équipe pendant un trimestre

Un distributeur de matériel agricole de 45 salariés se fixe chaque janvier un objectif de chiffre d’affaires. En décembre, on constate s’il est atteint. Entre les deux, chaque service poursuit ses propres priorités, et le magasin, l’atelier et les commerciaux tirent dans trois directions. Les OKR servent à resserrer ce lien entre l’ambition de l’année et le travail de la semaine.

D’où vient la méthode

Les OKR, pour Objectives and Key Results, ont été conçus par Andy Grove chez Intel, qui les appelait alors iMBO. John Doerr, qui les avait appris de lui, les a présentés aux fondateurs de Google en 1999 et leur a donné le nom sous lequel ils se sont répandus. Le site qu’il anime, What Matters, résume le principe : un objectif, accompagné de trois à cinq résultats clés.

Un objectif, des résultats clés

L’objectif dit où l’on veut aller, en une phrase qualitative et motivante. Il n’a pas de chiffre.

Les résultats clés disent comment on saura qu’on y est. Ils sont mesurables, datés, et ne laissent pas de place au débat en fin de période : atteint ou pas, ou atteint à 60 %.

Exemple pour le distributeur, sur un trimestre :

Objectif : devenir le premier réflexe des exploitants du secteur pour l’entretien de leur matériel.

Résultat clé 1 : 120 contrats d’entretien signés, contre 70 aujourd’hui. Résultat clé 2 : délai moyen d’intervention ramené de 6 à 3 jours ouvrés. Résultat clé 3 : 80 % des clients rappelés dans les 48 heures après une intervention.

On voit le changement : l’atelier, le magasin et le commercial ont chacun un résultat clé qui les concerne, et tous servent la même phrase.

Résultats clés ou liste de tâches

L’erreur la plus fréquente est d’écrire des actions à la place des résultats. « Lancer une campagne d’appels » est une action. « 120 contrats signés » est un résultat. Les actions viennent ensuite, et chacun les choisit pour atteindre son résultat clé. Si la campagne d’appels ne donne rien, on en change sans toucher à l’OKR.

Le rythme qui convient à une PME

Les grandes entreprises superposent des OKR d’entreprise, d’équipe et individuels. Une PME n’a pas besoin de cette mécanique. Un cadre simple suffit :

• un à trois objectifs par trimestre pour toute l’entreprise, pas davantage ;
• trois à cinq résultats clés par objectif, chacun avec un responsable nommé ;
• un point mensuel de trente minutes en comité de direction, où chaque responsable donne un chiffre et un obstacle ;
• un bilan de fin de trimestre, où l’on note chaque résultat clé et où l’on en tire les leçons pour le suivant.

Pour la notation, Google utilise une échelle de 0 à 1 par résultat clé, puis fait la moyenne. Une PME peut se contenter de trois couleurs : atteint, en partie, pas atteint.

Ambitieux, mais pas décoratifs

Les OKR doivent étirer l’équipe : un objectif atteint sans effort ne fait rien bouger. Doerr distingue d’ailleurs les OKR d’engagement, qui doivent être tenus, et les OKR d’ambition, qui visent plus loin et dont on accepte qu’ils ne soient pas entièrement atteints. Dans une PME, mieux vaut annoncer clairement de quelle sorte est chaque objectif, pour ne pas décourager ceux qui s’en approchent sans l’atteindre.

Ce qu’il faut éviter

• Lier les OKR aux primes dès le départ. L’équipe choisira des objectifs faciles.
• En faire trop. Six objectifs, ce sont six priorités, donc aucune.
• Les écrire seul. Un résultat clé imposé est un résultat clé contourné. Faites-les rédiger par ceux qui les porteront, puis arbitrez.
• Les oublier en route. Sans point mensuel, les OKR redeviennent l’objectif de janvier qu’on regarde en décembre.

Pour savoir qui porte quoi, la matrice RACI complète utilement la méthode. Et pour protéger le temps nécessaire à ces objectifs, la matrice d’Eisenhower aide à les loger dans la case de l’important non urgent.

Réunissez votre comité de direction une heure avant la fin du mois, et sortez-en avec un seul objectif pour le trimestre et trois résultats clés chiffrés, chacun avec un nom en face.